DESIGN THINKING – TƯ DUY THIẾT KẾ NÊN ĐƯỢC ỨNG DỤNG VÀO TRONG QUẢN TRỊ NHIỀU HƠN

Jonathan Ive – “Trùm thiết kế của Apple” – Mẫu nhà quản trị có tư duy thiết kế điển hình cho rằng “Các nhà quản trị nên bỏ thói quen suy nghĩ kiểu phân tích (Convergent thinking) mà nên sử dụng Tư duy trực giác (Divergent thinking) nhiều hơn.” 

Bài viết dưới đây sẽ lý giải tại sao các nhà quản trị nên sử dụng tư duy trực giác nhiều hơn, và một trong những yếu tố góp phần hình thành nên kết quả cho lối tư duy trực giác đó chính là Design Thinking. 

Jonathan Ive – “Trùm thiết kế của Apple” – Mẫu nhà quản trị có tư duy thiết kế điển hình.
Một số quyển sách có tựa rất hấp dẫn “Managing as designing” hay “Designerly way of thinking” khuyên các nhà quản trị rằng hãy quản lý quá trình kinh doanh của họ như một quá trình thiết kế, và các nhà quản trị nên tập tư duy như một nhà thiết kế.

Thế thì trước giờ các nhà quản trị tư duy kiểu gì mà không ổn, và các nhà thiết kế tư duy kiểu gì mà các nhà quản trị phải học.

Từ lâu Herbert A. Simon (giải Nobel kinh tế 1978) thường than thở rằng các trường đại học về kinh doanh dạy sinh viên quá nặng về tư duy phân tích (Analysis thinking) giống như là các ngành của khoa học tự nhiên như vật lý, toán…

Thật vậy, nếu như chúng ta làm một kế hoạch Marketing, hay một kế hoạch kinh doanh mà không có số liệu về thị trường, hành vi tiêu dùng… sẽ bị chê là thiếu cơ sở, suy diễn chủ quan. Hay các quyết định trong kinh doanh mà không có dữ liệu, bằng chứng… sẽ bị chê là quyết định cảm tính. Người ta đòi hỏi khi ra quyết định nhà quản trị phải dựa trên một cái gì đó có minh chứng khách quan – và quy trình ra quyết định phải chặc chẽ có logic. Đây là tư duy của các nhà khoa học tư nhiên chứ gì nữa, các luận văn MBA mà không làm được chuyện này coi như là khỏi có bằng!

Cho nên, một thời gian dài ra-quyết-định-dựa-trên-dữ-liệu (data-driven decision marking) được coi là bài học vỡ lòng của các nhà quản trị mà các trường đại học nhồi nhét cho họ. Và được xem là chuẩn mực của việc quản lý một cách khoa học.

Những năm gần đây, thành tựu của tâm lý học có nhiều tiến bộ vượt bậc, đặc biệt là lĩnh vực tâm lý học nhận thức (Cognitive Psychology) tiêu biểu trong số đó là Daniel Kahnemann (giải Noble kinh tế 2002) và tâm lý học hành vi (Behaviors Psychology) tiêu biểu trong số đó có tác giả tôi rất thích Dan Ariely (tác giả quyển Phi lý trí đã dịch ra tiếng Việt, 2 tập) đã chỉ ra nhiều phi lý về việc ra quyết định của con người mà ta thường nghĩ trước đó.

Thứ nhất, con người không đủ thời gian và thông tin để ra quyết định một-cách-khoa-học, thử hỏi một nhà quản trị hàng ngày phải đưa ra vài chục quyết định lớn nhỏ thì làm sao mà có đủ thời gian và chi phí để tìm kiếm dữ liệu.

Thứ hai, dữ liệu là những gì diễn ra trong quá khứ và hiện tại, nhưng các quyết định kinh doanh thường hướng về tương lai, cho những điều sẽ xảy ra trong tương lai, ví dụ quyết định tung ra sản phẩm mới, quyết định hợp tác với đối tác mới, mở rộng thị trường mới… Do đó coi chừng dựa vào dữ liệu trong quá khứ là không ổn, mà cái ta cần là đoán được những xu hướng trong tương lai, ví dụ hành vi tiêu dùng trong tương lai, diễn biến kinh tế vĩ mô trong tương lai… thế thì làm sao biết được.

Con người ra quyết định không dựa vào lý trí như ta tưởng đâu. Hầu hết nhà quản trị khi quyết định những vấn đề mờ, không có lời giải đúng (wicked problem) thường phải dựa vào Tư Duy Trực Giác (Intuitive thinking), các bảng biểu báo cáo (nếu có) chỉ đóng vai trò tham khảo.

Nếu chuyện chỉ có vậy, thế liên quan gì đến mấy ông Thiết kế.

Lĩnh vực thiết kế và lĩnh vực kinh doanh vốn nhiều năm “nước sông không phạm nước giếng” chuyện ai nấy làm, nhà kinh doanh vốn xem mấy ông thiết kế rất quan trọng trong việc gia tăng giá trị cho sản phẩm, dịch vụ của mình hoặc giải một bài toán tối ưu gì đó trong sản xuất, chế tạo sản phẩm. Nói chung đóng vai trò hỗ trợ cho kinh doanh.

Cho đến khi mấy ông vốn gốc thiết kế đứng vai trò quản trị chiến lược trong doanh nghiệp hoặc tư vấn đổi mới sản phẩm dịch vụ mà tiêu biểu như Tim Brown hay Roger Martin phát hiện ra rằng cùng một vấn đề trong kinh doanh thì cách nghĩ của ông gốc-kinh doanh và ông gốc-thiết kế có cách nghĩ rất khác biệt và đặc trưng.

Lấy ví dụ: nhóm nhận được nhiệm vụ đổi mới hoạt động của một chuỗi của hàng tiện lợi (ví dụ như Circle K).

* Nhóm có gốc-kinh doanh (MBA) thường thực hiện các bước như sau:

1. Phân tích môi trường

–> 2. Tham khảo ý kiến chuyên gia

–> 3. Phân tích SWOT

–> 4. Đưa ra những giải pháp để tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

–> 5. Hình thành một tập các giải pháp

–> 6. Tham khảo ý kiến chuyên gia về giải pháp

–> 7. Chọn giải pháp tối ưu

–> 8.Ước lượng những thông số về tài chính

–> 9. phân tích khả thi (IRR, NPV)

–> 10. trình bày bằng bảng biểu và power point một cách thuyết phục về sự lựa chọn.

* Nhóm có gốc-thiết kế sẽ thực hiện thường thực hiện như sau:

1. Nhóm sẽ dành thời gian đến các cửa hàng Circle K

–> 2. Quan sát hàng giờ người tiêu dùng, trãi nghiệm cùng họ

–> 3. Đặt những câu hỏi gợi mở để tìm hiểu trải nghiệm và ước muốn của họ

–> 4. Tưởng tượng ra nhiều viễn cảnh trãi nghiệm người tiêu dùng

–> 5. Đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt

–> 6. Dùng bút, viết màu diễn dịch những ý tưởng lên giấy A0

–> 7. Focus group để thảo luận những tác động đến trãi nghiệm người dùng của từng ý tưởng, dùng TRỰC GIÁC để nhận xét và đánh giá các ý tưởng

–> 8. Ước tính chi phí và phân tích khả thi nhiều ý tưởng cùng lúc

–> 9. Trình bày ý tưởng bằng bản vẽ nguệch ngoạc đầy màu sắc

–> 10. Focus group để chọn ý tưởng mà nhiều người ưu thích.

Rõ ràng hai cách nghĩ, cách làm rất đặc trưng

Cách suy nghĩ của nhóm có gốc-kinh doanh dường như cố gắng quy nạp dữ liệu, dữ kiện để tìm một lời giải tối ưu (Joy Paul Guilford gọi đó là Convergent thinking).

Trong khi đó, cách suy nghĩ, cách làm của nhóm có gốc-thiết kế là cố gắng nhúng mình vào không gian trãi nghiệm của người dùng để tạo cảm hứng cho TRỰC GIÁC khám phá ra nhiều phương cách khả dĩ. (Joy Paul Guilford gọi đó là Divergent thinking).

Câu chuyện trở nên thú vị khi rất nhiều nhân vật lừng lẫy trong giới kinh doanh ủng hộ cách nghĩ và cách làm của nhóm có gốc-thiết kế, từ đó thuật ngữ DESIGN THINKING ra đời để cổ vũ cho trường phái này và kêu gọi sự thay đổi.

Jonathan Ive – “Trùm thiết kế của Apple” – từng phán rằng: “Chẳng có sự đổi mới đột phá nào (breakthrough innovation) có được từ bản phân tích nghiên cứu thị trường, tất cả những sản phẩm/dịch vụ dẫn dắt thế giới tiêu dùng đều đến từ TRỰC GIÁC“.

Đến đây ta thấy rằng, cốt lõi của Tư duy thiết kế trong kinh doanh là kêu gọi các nhà quản trị nên bỏ thói quen suy nghĩ kiểu phân tích (Convergent thinking) mà nên sử dụng Tư duy trực giác (Divergent thinking) nhiều hơn trong quá trình ra quyết định kinh doanh, bởi cách tư duy theo thiết kế sẽ tạo ra sự sáng tạo đột phá cho các vấn đề phức tạp trong kinh doanh hiện nay đang đối diện.

Rất may, những công trình gần đây của các nhà tâm lý học tiêu biểu như Daniel Kahnemann đã chỉ ra rằng Tư duy Trực giác là có thể giải thích được và có quy luật. Do đó con người có thể học và luyện tập Tư duy Trực giác của mình.

Theo Tri thức trẻ

Bài viết DESIGN THINKING – TƯ DUY THIẾT KẾ NÊN ĐƯỢC ỨNG DỤNG VÀO TRONG QUẢN TRỊ NHIỀU HƠN đã xuất hiện đầu tiên vào ngày Impactus - Học viện đào tạo Tiếng Anh kinh doanh, Kỹ năng mềm và Định hướng sự nghiệp.

from Impactus – Học viện đào tạo Tiếng Anh kinh doanh, Kỹ năng mềm và Định hướng sự nghiệp https://ift.tt/3ulg9lH
via IFTTT